Rozwój bibliotek publicznych, poszerzanie ich działalności oraz budowanie znaczącej roli w lokalnej społeczności zależy przede wszystkim od ludzi, którzy w nich pracują. Budynki, wnętrza oraz nowoczesne rozwiązania techniczne są oczywiście potrzebne i cenne, tak samo jak bogate i aktualne księgozbiory, jednak sercem biblioteki i jej największym zasobem jest, moim zdaniem, człowiek. To pracowniczki i pracownicy budują relacje z użytkownikami, są odpowiedzialni za atrakcyjność zajęć, kreują księgozbiory i wpływają na profil działalności swojej biblioteki. Jeżeli nie będziemy mieli odpowiedniej motywacji do pracy, nawet najpiękniejsze, najbardziej pomysłowe przestrzenie pozostaną puste lub prawie puste. Co więc można zrobić, żeby budować poczucie spełnienia, zadowolenia oraz zaangażowanie w pracę, które pozwoli na dalszy rozwój bibliotek?

W poniższym tekście nie odkrywam Ameryki. Moim celem jest przekonanie czytelników artykułu, zwłaszcza osoby zarządzające zespołami: kierowników, koordynatorów, dyrektorów, że mimo słabej sytuacji płacowej, możemy zrobić kilka rzeczy, które będą motywować ludzi. Przytaczane argumenty i sposoby pochodzą głównie z branżowych publikacji, które staram się, z różnym skutkiem, wdrażać podczas swojej pracy w bibliotece. Tekst jest w pewnym stopniu uzupełnieniem webinarium „Jeśli nie kasa to co? Motywacja finansowa w bibliotece”, zorganizowanym w ramach 12 miesięcy tematycznych z portalem labib.pl

Dlaczego liderzy są tak ważni?

Patrick Lencioni w książce Motywacje lidera. Opowieść o przywództwie (MT Biznes 2021) podaje dwie motywacje kierujące kadrą zarządzającą: przywództwo rozumiane jako nagroda za ciężką pracę, (źródło przyjemności, swoboda decydowania o tym, co robię, możliwość niezajmowania się tym co wzbudza poczucie dyskomfortu) i przywództwo rozumiane jako odpowiedzialność, z czym związane są trudności i wyzwania, co oczywiście nie przeszkadza w osiągnięciu osobistej satysfakcji. Według autora nie ma liderów, którzy ściśle przypisują się do jednej z tych dwóch kategorii, jednak w praktyce któraś z nich zawsze przeważa i wpływa na losy osoby zarządzającej i jej organizacji. W tym samym tekście Lencioni zadaje bohaterowi opisywanej historii pytanie „Po co zostałeś dyrektorem?”. Lider, który chce motywować pracowników powinien czuć, że ponosi odpowiedzialność za zespół, a jego najważniejsze zadania to wspieranie pracowników i budowanie organizacji, w której ludzie chcą pracować i realizować wyznaczone cele.

W innej publikacji „Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia. Opowieść o przywództwie” (MT Biznes, 2017) P. Lencioni przedstawia model „kultury spełnienia zawodowego” oparty na przezwyciężaniu trzech przyczyn niechęci i braku motywacji do wykonywanych zadań: anonimowości, braku poczucia doniosłości pracy i niewymierności pracy. Autor podaje również sposoby na pokonanie tych demotywatorów i zwraca uwagę na rolę lidera we wdrażaniu tego rodzaju kultury organizacji. Korzyści płynące z kultury spełnienia zawodowego to przede wszystkim zwiększona proaktywność i wydajność pracowników a także mniejsza rotacja kadry i trwałe wyróżnienie kulturowe na tle innych miejsc pracy, przyciągające nowych, atrakcyjnych dla pracodawcy osób. Zainteresowanych metodą pozwolę sobie odesłać do książki lub obejrzenia webinarium, podczas którego przedstawiam ten model i przejdę do głównego tematu artykułu.

Co, oprócz pieniędzy, motywuje osoby pracujące w bibliotekach i nie tylko?

Według pilotażowego badania satysfakcji pracowników bibliotek (Satysfakcja z pracy w bibliotece. Raport z pilotażowego badania satysfakcji z pracy pracowników bibliotek publicznych, Stowarzyszenie LABiB, 2021) wśród siedmiu różnych aspektów pracy wyróżnione zostały szczególnie pewność zatrudnienia oraz szacunek przełożonego (ocena pozytywna, istotnie wyższa od grupy porównawczej). Badany był również poziom zaangażowania w pracę rozumianego jako pozytywny stan umysłu, dający satysfakcję i poczucie spełnienia zawodowego. Wynik tego badania był znacząco wyższy od grupy porównawczej, co oznacza, że ludzie pracujący w bibliotekach są oddani swojej pracy, mimo bardzo niskiej oceny satysfakcji z zarobków. 

To oddanie pracy potwierdza rezultat krótkiej ankiety przeprowadzonej wśród uczestników webinarium o motywacji pozafinansowej. Na pytanie otwarte „Co jest twoją motywacją w pracy?” wśród 49 odpowiedzi najczęściej padało zadowolenie czytelnika i powiązane z nim określenia takie jak radość czytelnika, pomoc czytelnikowi, zaspokojenie jego potrzeb, możliwość pracy z czytelnikiem. Zatem to dla nich głównie chcemy pracować. Druga grupa odpowiedzi dotyczyła gratyfikacji finansowej. Pojawiły się również motywatory związane z dobrą atmosferą, fajnym zespołem, docenianiem zaangażowania, informacją zwrotną i dobrym szefem.

A co motywuje polskich pracowników? Wyniki badania kwestionariuszowego „Polska Mapa Motywacji 2.0” (A. Niemczyk, A. Niemczyk, J. Mądry, Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów, Wydanie III rozszerzone, Helion 2023) wskazują jako najbardziej motywujące następujące aspekty pracy:

1. docenianie pracy i osiągnięć
2. pewność zatrudnienia
3. podnoszenie kwalifikacji
4. dobra atmosfera w miejscu pracy
5. delegowanie zadań, w których można wykorzystać swoją wiedzę i umiejętności

Ci sami badani, oceniając wykorzystanie czynników motywujących przez pracodawców uznali, że żaden z nich nie jest stosowany często. Co więcej, rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami pracowników i oceną działań pracodawców była bardzo duża. Przekłada się to w prosty sposób na poziom frustracji pracowników i jasno wskazuje, nad czym powinniśmy popracować. Jestem bardzo ciekawa, jak na tym tle wypadłyby nasze biblioteki.

Jak budować motywację pozafinansową?

Wiemy już miej więcej, co motywuje nas do pracy. Jak więc tę motywację budować? W poradniku „Motywacja pod lupą” autorzy wymieniają 13 zasad motywowania pozafinansowego:

1. Motywowanie wymaga prawidłowej komunikacji
2. Motywowanie zacznij od siebie
3. Nie motywuj bez podania celu
4. Nieosiągalne cele demotywują
5. Wspólne określenie celu motywuje
6. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb
7. Motywuj, umożliwiając rozwój
8. Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie
9. Motywuj dostrzegając sukcesy
10. Etyczne współzawodnictwo motywuje
11. Elitarność jest źródłem motywacji
12. Przynależność do grupy motywuje
13. Motywowanie wymaga dobrej atmosfery

W związku z obszernością zagadnienia chciałabym skupić się tylko na pierwszej i z mojego punktu widzenia najważniejszej zasadzie.

Podstawą działania każdego zespołu jest przede wszystkim komunikacja. Co więcej, słowo komunikacja, a właściwie jej brak pojawia się bardzo często w rozmowach dotyczących funkcjonowania w pracy. Dlaczego prawidłowa komunikacja jest tak ważna? Jeżeli działa, czujemy się bezpiecznie, łatwiej nam współpracować a także pojawia się mniej plotek i nieporozumień – nasze intencje są czytelne i dobrze rozumiane. Jest to szczególnie ważne w sytuacji zmiany i kryzysu, na co dzień buduje zaangażowanie i dobrą atmosferę w pracy. Co ma komunikacja do motywowania? Tutaj należałoby szczególnie przyjrzeć się sposobom prowadzenia rozmów i przekazywania informacji, zarówno na linii przełożony - pracownik jak i współpracownicy.

Z pewnością każdy z nas słyszał o feedbacku i różnych przepisach na jego konstruowanie. Bez względu na metodę, celem feedbacku jest wymiana informacji między członkami zespołu, dotyczących zarówno zachowania jak i zadań w pracy. I tu znowu najważniejsza jest rola szefa i starania aby wprowadzać standardy prawidłowej informacji zwrotnej. W miejscu, w którym nie ma otwartej komunikacji trudno jest mówić o motywowaniu ludzi i budowaniu własnej motywacji.

Motywować może zarówno informacja krytyczna jak i dotycząca sukcesów. Informacja zwrotna może również motywować przełożonego. Jednym z moich ulubionych sposobów motywowania poprzez informację jest konstrukcja przedstawiona przez Grzegorza Radłowskiego w książce „Sztuka feedbacku. Jak korzystać z potencjału informacji zwrotnej” (PWN, 2022). Polega na dokończeniu trzech zdań: doceniam cię za…, mam kłopot z…, bardzo by mi pomogło gdybyś…

Sam sposób konstruowania takiej wypowiedzi wpływa na nadawcę komunikatu i tworzy dobrą atmosferę do rozmowy. Trudno nakrzyczeć na kogoś w takiej formie. Wpływa też pozytywnie na odbiorcę, element docenienia jest nie do przecenienia, nawet jeżeli wywołuje rumieniec na twarzy słuchającego. Wiem to z własnego doświadczenia – w ramach podsumowania sześciu lat kierowania zespołem Biblioteki Gdynia poprosiłam o ocenę mojej pracy osoby zajmujące kierownicze stanowiska. Stworzyłam ankietę online, w której poprosiłam o dokończenie tych 3 zdań – ankieta była anonimowa. Dziękuję wszystkim, którzy odpowiedzieli. Dobre słowo na początku sprawiło, że spokojniej i rozważniej czytałam odpowiedzi 2 i 3.

Autorską metodą przekazywania informacji zwrotnej G. Radłowskiego jest greenfeedback czyli, cytując za twórcą, formuła „w szczególności zwracająca uwagę na budowanie ekologicznej relacji, w której normą jest ciągłe doskonalenie siebie przez otrzymane informacje zwrotne w kontekście efektywności osobistej i organizacyjnej” (G.Radłowski, Sztuka feedbacku…, s. 139).

Greenfeedback wywodzi się z obszaru edukacji, inspiracją do powstania tej metody był między innymi system udzielania informacji uczniom w szkołach w Finlandii.  Jej dużym wyróżnikiem jest budowanie motywacji do uczenia i rozwoju. Jak to działa? Bazując na faktach i swoich obserwacjach konstruujemy komunikat składający się z dwóch części: najpierw opisujemy sytuację podkreślając mocne strony odbiorcy, kolejny krok to wskazanie strony do rozwoju, aby opisywane zadanie mogło być wykonane jeszcze lepiej. Może to być konkretna wskazówka lub pytanie, zachęcające do poszukiwania rozwiązań samodzielnie. Oto przykład:

1. Jesteś świetna w budowaniu księgozbioru, tytuły z ostatniej rozwózki rozchodzą się jak ciepłe bułeczki. Gratuluję.
2. Przy następnym zamówieniu zwróć tylko jeszcze uwagę na wznowienia, które mogą być atrakcyjne. Dziękuję.

albo

3. Jak myślisz, czego może nam jeszcze brakować na półkach?

Opisywane przeze mnie modele informacji zwrotnej to oczywiście czubek góry lodowej. Podstawą otwartej komunikacji jest umiejętność mówienia o swoich potrzebach i oczekiwaniach a także aktywne słuchanie rozmówcy, obserwowanie jego reakcji i zachowań i chęć porozumienia. Marshall Rosenberg, twórca koncepcji porozumienia bez przemocy, rozróżnił dwa sposoby a właściwie dwa języki, którymi rozmawiamy: agresywny, dominujący język szakala i empatyczny, wyrażający potrzeby język żyrafy. Języka można się nauczyć i to jest dobra wiadomość. Dlaczego? Bo język żyrafy to klucz do porozumienia i stwarzania sytuacji, w której rozmawiamy otwarcie, bez obaw przed oceną i jesteśmy asertywni.
Jak to ćwiczyć? Jednym ze sposobów jest koncepcja 5 chairs – 5 choices® Louise Evans opisana między innymi w przytaczanej już książce „Motywacja pod lupą”. Na kolorowych krzesłach, pomiędzy agresywnym Szakalem i empatyczną Żyrafą zasiądą unikający konfrontacji Jeż, relacjonująca Surykatka i odważny Delfin. Każdy symbol związany jest z odrębnym stylem komunikacji. Sztuka polega na tym, żeby starać się unikać czerwonego krzesła Szakala i żółtego krzesła Jeża, a skupić się na trenowaniu uważności, odwagi i empatii.

Na koniec chciałabym wspomnieć o jeszcze jednej, starej jak praca ale nowej w kontekście opracowania pod kątem naukowym metodzie budowania zaangażowania i sensu pracy – przekształcaniu pracy. Job crafting to samodzielnie podejmowane przez pracowników działania nakierowane na dopasowanie wykonywanej pracy do ich własnych potrzeb i preferencji. (Job Crafting. Nowa metoda budowania zaangażowania i poczucia sensu pracy, M.Puchalska-Kamińska, A. Łądka-Barańska, Wolters Kluwer, 2022) Dzięki wykorzystaniu swojego potencjału: umiejętności, kompetencji, aktywności oraz poznaniu możliwości, swojej własnej motywacji, strefy wpływu i relacji, sami możemy sprawić, że nasza praca będzie szczęśliwsza i będziemy bardziej zaangażowani. Tu zadaniem szefa jest po prostu wspieranie ludzi w ich własnych działaniach.

Podsumowanie

Jeżeli chcemy wykorzystać potencjał motywacji pozafinansowej ważne jest również wprowadzenie odpowiednich działań z poziomu regulacji systemowych: regulaminów, procedur i zarządzeń. Przykładem takich działań mogą być procedury wprowadzania nowych pracowników, jasne kryteria awansu zawodowego, wdrożenie odpowiednich narzędzi komunikacji czy regularne spotkania zespołów pracowniczych.

Ważne jest, że budowanie motywacji pracowników, szczególnie w zakresie pozafinansowym to przede wszystkim zadanie liderów: kierowników, dyrektorów, koordynatorów zespołów. Nasza (piszę z perspektywy dyrektorki) postawa i zaangażowanie w bezpośredni sposób przekładają się na atmosferę pracy, to my decydujemy o możliwościach rozwoju pracowników, wytyczamy i komunikujemy cele, mówimy o wizji rozwoju biblioteki, wprowadzamy nowe zadania. W badaniu satysfakcji z pracy, na które powoływałam się już wcześniej, w ramach określania poziomu zaangażowania badany był stopień postrzegania przywództwa tożsamościowego – takiego prowadzenia zespołu, w którym pracownicy czują wsparcie przełożonego, a lider jest jednym z członków zespołu, kreuje wartości i powoduje, że zespół jest ważny. Uzyskany wskaźnik wynosił 4,65/7 i był istotnie wyższy od grupy porównawczej. To dobry znak, wskazujący na potencjał liderów w budowaniu motywacji. Pozostaje tylko zmotywować samego siebie.